評価制度の設計・改訂・運用

1.評価制度の定着（マネジメント力の向上）
2.継続可能な評価制度
3.公正で公表できる評価制度
4.評価結果の調整機能
5.評価制度に関するよくあるご質問
6.評価制度の設計・改訂・運用サービス

1.評価制度の定着（マネジメント力の向上）

1.マネジメントとは

　日常会話でもよく使用される「マネジメント」とは、いったい何でしょうか？マネジメントを研究対象としていた経営学者のピーター・ドラッカーによると、マネジメントとは『組織に成果をあげさせるもの』とあります。　

　評価制度はこのマネジメントのツールの1つといえ、外国人社員が企業に成果を上げることを目的とし、企業へ貢献できる制度であるといえます。

2.評価制度の3つのベース

　その評価制度の“ベース”となるものは何でしょうか?評価制度がその企業に定着するためには、枝葉の細かいものではなく木の幹となる、その制度のベースを構築します。そのために次の3つをポイントとしています。

継続可能な評価制度の運用
公正で公表できる評価制度
評価結果の調整機能

3.活躍できる自由な組織風土

　評価制度は単にその制度を構築することが目的ではありません。外国人社員が有する能力・専門性を発揮することができ “自由に活躍できる組織風土”づくりが重要です。

　外国人社員はキャリア志向が強く、チャレンジ精神にあふれていますので、そうした外国人社員の雇用を成功させるには、いかに“成果を公正に評価”できるかが重要なファクターとなります。

　外国人社員の求めているものを理解し活躍できる組織風土が構築されていれば、能力・専門性を発揮できる組織をわざわざ自ら去ることはありません。

4.PDCAサイクル

　外国人社員のマネジメントにおいて、継続的改善である“PDCAサイクル”を体系化することは欠かせません。

　「Check（評価）をAct（改善）へつなぎPlan（企業使命・事業計画）に結び付け、外国人社員のDo（実行）を引き出す」PDCAサイクルを順に実施し、マネジメントサイクルを定着させることが重要です。

　『Plan（企業使命・事業計画）⇒Do（実行）⇒Check（評価）⇒Act（改善）』

2.継続可能な評価制度

1.経営理念

　評価制度を構築するときは、まず企業組織が向かうべき方向性、あるべき企業像を従業員に明確にしなければなりません。経営理念や経営方針などを打ち出すことにより、統一的な価値判断を日本人社員のみならず、外国人社員を含めた全従業員で共有し、ベクトルを一つにする必要があります。

　経営学者のバーナードによれば、組織成立の条件であり存続の前提として次の3つがあるとされ、共通目的となる経営理念は欠かせません。

① 共通目的（組織目的）
② 協働意志（貢献意欲）
③ コミュニケーション

2.理念と制度の一致

　理念（言っていること）と制度（やっていること）が一致していなければならないことは言うまでもありません。

　すべては「顧客・お客様・消費者のために」、従業員も顧客も「なるほど、さすが」と思う理念を持ち、日常のマネジメントで実践し、評価していくことによって外国人社員のモチベーションアップにつながり、さらには評価制度の浸透・定着を図ることができます。

3.シンプル評価制度

　評価制度は、外国人社員を含む従業員の全てに行き渡り（すなわち理解でき）、継続して活用可能な制度であることが重要です。一度活用してそれっきりでは、せっかくの評価制度もなんら意味を持ちません。

　評価制度を導入する際、さまざまな評価視点を取り入れて複雑多岐な制度になりがちです。しかし、外国人社員を実際に評価する管理職にとっては、その制度を説明することは困難です。管理職の負担にならず、また外国人社員の理解を得るためにもシンプルな制度から始めることを考慮する必要があります。

4.管理職の責任

　管理職は、自分の属する上位の部門目標の設定に責任をもって参画しなければならず、自分の仕事の責任だけ果たせばよいというわけではありません（“成果責任”（目標管理））。外国人社員に対しても「自分に何を求められているか、自らの成果が何によっていかに評価されるか」を理解させる必要があります。

　また、“成果責任”を負っているのと同時にグループのリーダーとしての“管理責任”も負っています（プロセス管理）。そうした管理職の方のためにも目標意義や評価方法を明確化することが重要です。

3.公正で公表できる評価制度

1.外国人社員との“信頼関係”

　評価制度は公正でなければなりません。もちろん外国人社員に対しても同じであることは言うまでもありません。日本で働く多くの外国人社員は「日本人と差別されるのではないか？」「不当な評価をされるのではないか？」といった漠然とした不安を抱えているものです。

　外国人社員を含む従業員のだれにでも公表することができ、納得性の高い制度を構築するには、評価者となる管理職と被評価者となる外国人社員とのあいだに“信頼関係”が必要です。

2.キャリア志向への理解

　外国人社員は自分の能力を伸ばしてより高い成長を望むキャリアプランを抱いている者が多い傾向にあります。結果として自己の能力がどのように評価されるかは非常に重要な関心事といえます。

　年齢、勤続年数や学歴といった身分固有的要件や能力的要件での評価方法だけでは、「自分の成果が正当に評価されていない」と感じてモチベーションを下げる結果を招いてしまう可能性があります。

3. モチベーションが高まるとき

　外国人社員に限らず、従業員は「成果が正当に評価されていると気づいたとき」にモチベーションが高まります。外国人社員は一般的に自分を実際よりも過大評価しているケースがしばしばみられます。

　そうした過大傾向にある外国人社員を公正に評価できるのは、仕事ぶりをもっとも近くで見ている上司です。上司にあたる管理職が外国人社員の公正な評価をすることができます。外国人社員には“公正な評価制度”が何よりも重要です。

4.成果主義の要素

　職能資格制度は、役職による年功序列の資格制度だけではなく、職務遂行能力に基づく能力的要素を加味した評価制度として、現在多くの日本企業に定着しています。

　これに対して欧米系は“職務”や“職種”という概念が明確になっており、それらに対して給与が決定され、職務評価や職種別熟練度を重視する成果主義が多く取り入れられています。

　外国人社員の評価は、職能資格制度に加えて目標管理などの成果主義的要素を取り入れることも検討する必要があります。

4. 評価結果の調整機能

1.1人の上司

　組織の基本は“1人の上司”です。人的組織の強い組織は、“1人の上司”の「命令」「報告」の指揮命令系統が確立されています。自己主張がはっきりとして周囲に認められたいとする傾向が強い外国人社員へは、上司の“リーダーシップ”が必要です。

　管理職の評価結果を変更するなど、経営幹部が管理職のリーダーシップのエネルギーを削ぐような行為をしてはいけません。評価結果を変えるようなことをすると、外国人社員は上司を飛び越え、部長や役員に評価されることを求めます。

2.合理的な調整

　部長や役員の役割は、管理職の評価結果のあくまでも“調整”です。何らかの合理的な調整方法によって、各管理職から上がってきた評価結果を調整します。

　主観や恣意的判断で調整を行うと、評価結果が合理性に乏しいものとなってしまい、外国人社員から「評価に納得がいかない」と詰め寄られたときに納得させる説明ができません。

3.フィードバック

　評価の基準等を明確に示し公正な評価がしっかりと行われ、評価された社員が自分のどこがよかったか、またどのようなことに対して今後努力していけばよいのかなどを把握できるようにフィードバックすることは、継続的に改善していくために欠かせません。

　外国人社員にとっても異文化の日本で業務を遂行するうえで「会社内にどのような印象を与えているか」「自分が会社でどのような役割を担っているか」などについて、客観的な事実を管理職から伝えることは、外国人社員の認識不足や不安解消にたいへん役に立ちます。

4.管理職の適正

　部長や役員からみて、管理職の評価結果が「おかしい」と思うことがあっても決して評価を変更してはいけません。どうしてもおかしいのであれば、それは管理職の適正の問題です

　外国人社員の上司にあたる管理職には、外国人社員との信頼関係を欠かすわけにはいきません。評価結果を変更することは、その信頼関係を揺るがすことになります。

5.評価制度に関するよくあるご質問

なぜ外国人社員には評価制度が必要なのですか?

A.評価制度というと「給料を決める仕組み」「上司が部下の仕事をチェックする」などのイメージがあります。もちろんそういった目的も当然あります。しかし、本当の目的は“信頼関係”を築くことにあります。特に異文化で育った外国人社員は「日本人と差別されるのではないか？」「不当な評価をされるのではないか？」と考えている傾向があるためです。

評価制度を導入しましたが、外国人社員が評価結果に納得してくれません。

A.どういったところに納得がいかないのか、まずは外国人社員の話しを聞くことから始めます。そして、まずは外国人社員の話しに同意します。日本語をかなり話せる外国人社員であっても、心底の感情の部分までは相手に上手に伝わらないジレンマを持っています。そこへ同意せずに会社側の反論を伝えてしまうと、外国人社員は「言いたいことが伝わっていない」「理解してもらえていない」といったことになってしまいます。外国人社員の主張に耳を傾け、まずは同意し、それから評価結果を説明して理解を求めていきます。

外国人社員の仕事が専門的で、評価できる上司がいない

A.昨今の仕事は細分化されていて、社員の仕事は1人ごとに割り当てられる傾向にあります。特に外国人社員の仕事は専門性が高く“プロフェッショナル”として仕事をします。そうなると周りとコミュニケーションを交わす必要性もなくなり、ますます外国人社員の仕事ぶりがわからないものとなってしまいます。しかし、本来組織での仕事は1人ではできません。必ず仕事を指示する上司がいるものです。専門的といってもまったくわからないということはありえません。プロジェクトを共有したり、パーテーションなどで机を区切らず距離を近づけたりすることで、外国人社員とコミュニケーションを図ります。そうすることで外国人社員を評価する環境を整えることができます。

外国人社員が上司の指示をあまり聞かず、部長へ指示を仰ぐ傾向があります。

A.外国人社員を部下に持った場合、日本人社員よりも“信頼関係”を築くことが難しいといえ、評価制度はそうした信頼関係を築き上げるツールとなり得るものです。しかし、上司がいくら評価していても、最終的に役員会議などで評価が変更され、上司からは「わたしはあなたにAの評価をしたんだけどね…」などと言われてしまえば「この上司に認められてもダメだ。部長に評価されなくては。」という事態になってしまい、外国人社員は自分の仕事ぶりを直接部長へアピールするようになります。ご質問のようなケースでは、こうした評価を変更しているケースが多くあります。

6.評価制度の設計・改訂・運用サービス

1.サービス内容

・外国人雇用コンサルテーション経験豊富な社会保険労務士が、企業と外国人社員との間に「信頼関係」を構築することを目的として提案します。

・チームリーダーの責任を明確化し、外国人社員が企業に貢献した成果をチームリーダーが公正に評価します。そして、その評価結果をマネージャーによって相対的に調整します。

・制度の根幹となるベースを確立し、継続可能な評価制度を設計し、外国人社員のPDCAサイクルを体系化しマネジメントの確立を図ります。

①ミーティング	・外国人雇用に経験豊富な社会保険労務士がお伺いします。・理想とする評価制度を明確化し、方向性を確認します。
②給与の現状確認　と分析	・給与規程などの社内ルール規程（改定または運用の場合は評価シートなどの評価制度に関する社内資料）をお預かりします。・給与形態、年齢、職種などの現状を確認し、給与格差やバラツキなどの分析を行います。
③従業員の満足度調査の実施（モラール・サーベイ）	・従業員にアンケート調査を行い、満足度調査を行います。・評価制度設計における指標の一つとします。
④評価制度の提案プレビュー（新規作成または改定の場合）	・評価制度の新規案または改定案をご提示します。・新規案または改定案をご提示後、ご要望などを再検討します。
⑤評価制度の運用方法のご提案	・第一次考課者の評価方法や相対的評価の調整方法をご提案します。
⑥チームリーダーなどの管理職への説明会	・チームリーダー、マネージャーなどの管理者の方を対象に、新制度の説明会を実施いたします。
⑦実施導入後の　フォロー	・実施導入後に備えてフォローを行います。

2.サービス費用

①評価制度の設計・改定

　契約期間は最低6ヵ月以上とし、報酬額はスケジュールの進捗状況により以下のように異なります。

スケジュール期間	月額報酬
①業務開始月～6ヵ月経過後まで	126,000円×6ヵ月（合計756,000円）
②業務開始後7ヵ月目～12ヵ月経過後まで	月額63,000円
③業務開始13ヵ月目～24ヵ月経過まで	月額31,500円

・ 6ヵ月以内に終了した場合は、基本報酬額の①となります。
・ 7ヵ月目以降は月額制となります。（②または③）
・契約期間は最低6ヵ月、最長２年となり、打ち合わせ回数は月2回程度を目安とします。

②評価制度の運用

　契約期間は最低3カ月以上とし、報酬額はスケジュールの進捗状況により以下のように異なります。

スケジュール期間	月額報酬
①業務開始月～3ヵ月経過後まで	73,500円×6ヵ月（合計220,500円）
②業務開始4ヵ月目～6ヵ月経過後まで	月額52,500円
③業務開始7ヵ月目～1年経過まで	月額31,500円